後継者の育成に失敗するCEOを分類するフレームワーク

組織論・人事

アメリカでは就任から3年以内に解任されるCEO(最高経営責任者)の割合が約15%とされています。これは中継ぎ的に就任した暫定CEOを含まない数字です。

日本ではCEOが解任されることはそれほど多くはありませんが、創業者やカリスマと言われたCEOの後継者が舵取りを上手くできていないケースが見受けられます。一度は退いた創業者がCEOに復帰する事例もあります。

CEOは取締役会によって選ばれることになっていても、それはあくまで制度上の話で実質的には先代CEOが指名しているという会社が多いです。

つまり新CEOがうまく経営出来ていないというのは先代の育成と選択が間違えていたという見方もできます。

なぜ先代CEOは後継者の育て方と選び方を間違えるのでしょうか?

ペンシルバニア州立大学のアパルナ・ジョシ博士たちがそれを説明するのに最適なフレームワークを提案しているのですが、発達心理学の理論を用いた斬新なものなので簡単に紹介したいと思います。

ジェネラティヴィティ(Generativity)とは

アパルナ・ジョシ博士たちがフレームワークに用いたのは「ジェネラティヴィティ(Generativity)」というものです。

これは有名な発達心理学者のエリク・エリクソンが生み出した言葉で「次世代を育成し導くことへの関心(または能力)」を意味します。

発達心理学において人間は年齢が上がるごとに様々な課題をクリアしながら成長していきます。
(発達心理学における課題についてはブルシット・ジョブ(クソどうでもいい仕事)についての記事で説明しています。)

そしてそれらの課題をクリアしてある程度の年齢になると自分よりも下の世代を育てたいという考えが芽生えるとされています。その感覚がジェネラティヴィティなのです。

博士たちが提唱したのは先代のCEOの持つジェネラティヴィティが後継者の育成と選択に影響するというフレームワークなのです。

「育成したい気持ち」と「口出ししたい気持ち」という2つの軸

このフレームワークはジェネラティヴィティの他に後継者の決定および業務遂行に口出ししたいという欲求も考慮しています。

なぜなら後継者を育てたいと考える人の中にはその後のことにも関与したいという人もいるからです。

つまり「育成したい気持ち」と「口出ししたい気持ち」を軸としたフレームワークなのです。

この2つの軸で先代CEOを分類すると以下の4パターンになります。

  • 超ジェネラティヴなCEO:育成も口出しもしたい
  • ジェネラティヴなCEO:育成したいが口出しはしたくない
  • 反ジェネラティヴなCEO:育成はしたくないが口出しはしたい
  • 低ジェネラティヴなCEO:育成も口出しもしたくない

どのタイプかにより後継者の育成方法と指名が異なるのです。

どんなタイプを後継者にするか?

それぞれのCEOのタイプごとにどんな育成をしてどのような後継者を選ぶかについて見ていきましょう。

超ジェネラティヴなCEO

後継者の育成と決定に強い関心を持つ超ジェネラティヴなCEOは在任中から後継者候補となる特定の幹部に目をかけます。
なぜなら退任後も影響力を残すためにコントロールしやすい人間を後継者にしようと考えるからです。
このタイプよって指名されるのは前任者のやり方を踏襲する後継者です。会社が安定しているときは問題ありませんが環境が変化したときは柔軟性のなさが障害となります。

ジェネラティヴなCEO

「ジェネラティヴィティとは次世代育成能力だけではなくその後の自立を尊重できる器の大きさまでを含めたものである」という心理学者もいます。
このバランスが最も取れているのが育成に関心はあるけれどその後のことに口出しはしたくないというジェネラティヴなCEOです。
在任中の早い段階から公平な視点で選んだ複数の後継者候補に機会とアドバイスを与えながら育成します。
後継者の指名については数名の候補者を取締役会に提案し決定させるという方法を取ります。
最も有能で環境変化にも適応できる後継者を選択する可能性が高いのがこのジェネラティヴなCEOです。

反ジェネラティヴなCEO

反ジェネラティヴなCEOは育成はしませんが後継者選びのプロセスには口出しをします。
なぜなら自分が権力の座から降りたくないと考えているからです。このタイプは後継者の育成や指名よりも自分が居座ることに関心を持っていますから次世代の妨害をする可能性さえあります。
それでも後継者を選ばなければならないときはやってきます。その時に選ばれるのは社内事情に詳しいけれどCEOとしての資質に欠ける社内人材か、CEOとしての資質はあるけれど社内事情に疎い外部人材となります。

低ジェネラティヴなCEO

低ジェネラティヴなCEOは育成にも後継者の指名プロセスにも関心がありません。そんなことよりも目の前の事業にリソースを注ぎ込みたいと考えているからです。
もしくは正しい育成や後継者の指名など不可能と考えています。このタイプは次世代の邪魔をすることもありませんが必要な助言や機会を与えることもありません。
低ジェネラティヴなCEOも引き継ぎの準備をしていませんから反ジェネラティヴなCEOと同じタイプを後継者にしてしまう可能性が高いです。

取締役会のコミットが必要

育成はしたいが口出しはしたくないというジェネラティヴなCEOが最適な育成を行い最も優秀な後継者を選ぶ可能性が高いということを理解してもらえたと思います。

ではそれ以外の3タイプに正しい育成と後継者指名をさせるにはどうすれば良いでしょうか?

これに関してアパルナ・ジョシ博士たちは取締役会のコミットを挙げています。

フォーチュン500社の取締役会のうち後継者について定期的に議題として取り上げているのは35%未満というデータがあります。
それだけ後継者の指名は現CEOの専権事項という意識を持っている取締役が多いということです。

そしてジェネラティヴなCEO以外のCEOもそれが当然のことと思っているため取締役会の意見には耳を貸さない可能性が高いのです。

しかし取締役会が定期的に後継者の育成や指名について説くことで改善できる可能性があるとアパルナ・ジョシ博士たちは提案しています。

参考文献:APARNA JOSHI, DONALD C. HAMBRICK, JIYEON KANG. 2021. THE GENERATIVITY MINDSETS OF CHIEF EXECUTIVE OFFICERS: A NEW PERSPECTIVE ON SUCCESSION OUTCOMES.

タイトルとURLをコピーしました